Vì sao nên thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng phù hợp với vòng đời doanh nghiệp của bạn?

Các đội đua xe đạp thông minh sẽ sắp xếp chiến lược của họ cho các giai đoạn của cuộc đua để giành chiến thắng. Tài năng luôn là một yếu tố quan trọng, nhưng trong hầu hết các cuộc đua, cách các đội triển khai tài năng theo thời gian, trong các đội hình khác nhau trong các bối cảnh khác nhau, tạo nên sự khác biệt giữa thắng và thua.

Đó là bài học mà các nhà lãnh đạo bán hàng phải học. Mặc dù, các công ty dành đáng kể thời gian và tiền bạc để quản lý lực lượng bán hàng của họ, nhưng rất ít người tập trung suy nghĩ nhiều về việc lực lượng bán hàng cần thay đổi như thế nào trong vòng đời của một sản phẩm hoặc một doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự thay đổi trong cơ cấu của lực lượng bán hàng là điều cần thiết nếu một công ty muốn tiếp tục chiến thắng trong cuộc đua giành khách hàng. Cụ thể, các công ty phải thay đổi bốn yếu tố theo thời gian: vai trò của lực lượng bán hàng và các đối tác bán hàng; quy mô của lực lượng bán hàng; mức độ chuyên môn hóa của lực lượng bán hàng; và cách nhân viên bán hàng phân bổ nỗ lực của họ giữa các khách hàng, sản phẩm và hoạt động khác nhau. Các biến này rất quan trọng vì chúng xác định lực lượng bán hàng phản ứng nhanh như thế nào với các cơ hội thị trường; chúng ảnh hưởng đến hoạt động của lực lượng bán hàng; và chúng ảnh hưởng đến doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty.

Tầm quan trọng của việc thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của bạn với vòng đời doanh nghiệp của bạn

Phải thừa nhận rằng một công ty không dễ dàng thay đổi thành phần và hoạt động của lực lượng bán hàng của mình. Nhân viên bán hàng và khách hàng chống lại sự thay đổi, thường khá gay gắt. Ví dụ: nếu một công ty bắt đầu thuê chuyên gia thay vì nhân viên bán hàng có mục đích chung hoặc chỉ định lại tài khoản từ các đại diện bán hàng trong lĩnh vực này cho nhân viên bán hàng qua điện thoại, thì các nhân viên bán hàng hiện tại sẽ phải học cách bán các sản phẩm khác nhau và sẽ phải chấm dứt một số mối quan hệ với khách hàng. 

Nếu họ kiếm được hoa hồng hoặc tiền thưởng, thu nhập của họ có thể giảm trong ngắn hạn. Khách hàng cũng vậy, sẽ phải điều chỉnh theo các quy trình mới và thiết lập mối quan hệ với những nhân viên bán hàng mới. Do đó, các doanh nghiệp có xu hướng chỉ thay đổi cấu trúc bán hàng của mình khi các sự kiện lớn, chẳng hạn như không đạt được mục tiêu, thay đổi chiến lược của đối thủ hoặc sáp nhập buộc họ phải làm như vậy.

Chủ nghĩa bảo thủ này không phục vụ tốt cho các công ty. Cơ cấu lực lượng bán hàng hoạt động trong quá trình khởi nghiệp khác với cơ cấu hoạt động khi doanh nghiệp đang phát triển, trong quá trình trưởng thành và qua giai đoạn suy tàn. Bốn giai đoạn của vòng đời không loại trừ lẫn nhau; một số công ty hiển thị các đặc điểm của nhiều giai đoạn cùng một lúc. Nhiều doanh nghiệp lần lượt trải qua bốn giai đoạn, nhưng khi công nghệ hoặc thị trường mới xuất hiện, các công ty cũng có thể di chuyển liên tục qua các giai đoạn của vòng đời. Ngày nay, các doanh nghiệp có xu hướng thực hiện bốn giai đoạn nhanh hơn so với trước đây, điều này khiến cho việc có được một lực lượng bán hàng linh hoạt càng trở nên quan trọng hơn.

Một nhóm chuyên gia đã nghiên cứu cấu trúc lực lượng bán hàng của khoảng 2.500 doanh nghiệp tại 68 quốc gia. Nghiên cứu của họ cho thấy rằng những công ty thay đổi cấu trúc lực lượng bán hàng của họ theo những cách tương ứng với các giai đoạn mà sản phẩm hoặc doanh nghiệp trải qua trong vòng đời của nó sẽ thành công hơn những công ty không thay đổi.

Trong quá trình khởi nghiệp, các công ty thông minh tập trung vào việc liệu họ nên phụ thuộc vào các đối tác bán hàng hay tạo ra lực lượng bán hàng của riêng mình. Nếu họ quyết định thành lập các tổ chức bán hàng, họ sẽ rất chú ý đến việc định cỡ chính xác. Khi các công ty phát triển, vấn đề định cỡ càng trở nên quan trọng hơn. Ngoài ra, các giám đốc điều hành phải quyết định khi nào nên đầu tư vào các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp. Khi doanh nghiệp đạt đến độ chín, trọng tâm chuyển sang việc làm cho lực lượng bán hàng hiệu quả hơn bằng cách bổ nhiệm người quản lý tài khoản và phân bổ tốt hơn nguồn lực của nhân viên bán hàng, đồng thời làm cho họ tiết kiệm chi phí hơn bằng cách sử dụng những người ít tốn kém hơn như nhân viên bán hàng qua điện thoại và trợ lý bán hàng. Cuối cùng, khi các tổ chức đi xuống, sự chú ý của các nhà lãnh đạo bán hàng chuyển sang giảm quy mô của lực lượng bán hàng và sử dụng các cách thậm chí hiệu quả hơn về chi phí để bao phủ thị trường. Trong các phần tiếp theo, G Office sẽ cùng bạn đi sâu khám phá cách các công ty có thể phát triển cấu trúc lực lượng bán hàng tốt nhất cho từng giai đoạn trong số bốn giai đoạn của vòng đời kinh doanh.

Khởi động: Sớm đi đúng hướng

Các nhà lãnh đạo bán hàng của các công ty mới và các bộ phận mới của các công ty hiện tại luôn mong muốn khai thác các cơ hội trên thị trường và chịu áp lực phải chứng tỏ sự thành công một cách nhanh chóng. Trong khi một công ty mới thành lập phải lo lắng liên tục về chi phí bán hàng, thì một bộ phận mới có thể dựa vào nguồn nhân lực và tài chính của công ty mẹ. Tuy nhiên, vì cả lực lượng bán hàng của họ đều phải tạo ra nhận thức về sản phẩm mới và tạo ra doanh số bán hàng nhanh chóng, các tổ chức phải đối mặt với tình huống khó xử về cơ cấu giống nhau.

Doanh nghiệp nên sử dụng đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty hay lực lượng bên ngoài?

Quyết định trọng tâm mà một doanh nghiệp mới phải đưa ra là liệu họ có nên bán sản phẩm của mình trực tiếp cho khách hàng hay bán qua các đối tác. Mặc dù, nhiều doanh nhân thuê ngoài chức năng bán hàng, nhưng đó có thể không phải lúc nào cũng là quyết định đúng đắn.

Chắc chắn, bằng cách liên kết với các công ty khác, các liên doanh mới sẽ tiết kiệm được chi phí xây dựng và duy trì lực lượng bán hàng. Quan hệ đối tác cũng có thể giúp các giám đốc điều hành quản lý rủi ro tốt hơn vì các công ty khởi nghiệp thường chỉ trả hoa hồng trên doanh số bán hàng; nếu sản phẩm không bán được, chi phí của chúng sẽ tối thiểu. Hơn nữa, các doanh nghiệp mới có thể thâm nhập thị trường nhanh chóng bằng cách làm việc cùng với các công ty có chuyên môn về bán hàng, ảnh hưởng qua các kênh bán hàng và mối quan hệ với khách hàng tiềm năng. 

Các công ty quyết định thuê ngoài chức năng bán hàng nên phân khúc thị trường và phát triển các quy trình bán hàng đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc. Sau đó, họ nên chọn một đối tác hoặc các đối tác sẽ thực hiện các quy trình bán hàng đó một cách hiệu quả. Để thành công, một công ty cần sự chú ý của các đối tác bán hàng. Các công ty khởi nghiệp phải phát triển hệ thống quản lý đối tác bao gồm các chương trình tiếp thị và kế hoạch khuyến khích và chỉ định người quản lý đối tác, những người cung cấp cho các đối tác bán hàng sự khuyến khích, hỗ trợ quy trình, phân tích bán hàng và dữ liệu người dùng cuối. Thông thường, các công ty dựa vào tiền để thúc đẩy các đối tác mà không nhận ra rằng các biện pháp khuyến khích không thể thay thế cho hệ thống và sự giám sát. Các công ty nên theo dõi chặt chẽ hiệu suất, nhanh chóng chấm dứt các thỏa thuận với các đối tác không hoạt động tốt và chuyển sang bán hàng trực tiếp khi họ muốn làm như vậy về lâu dài.

Theo ý kiến của các chuyên gia cho rằng, nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào đối tác bán hàng quá lâu. Khi các công ty quyết định thuê ngoài lực lượng bán hàng, họ không kiểm soát hoạt động bán hàng, có ít quyền lực đối với nhân viên bán hàng, không có quyền lực kênh và không sở hữu các mối quan hệ với khách hàng. Theo thời gian, nhiều vấn đề bất cập phát sinh, khó giảm bớt sự phụ thuộc vào các đối tác bán hàng. Nhiều công ty trở nên bế tắc trong quan hệ đối tác kìm hãm sự phát triển. 

Lấy trường hợp của SonoSite. Khi ra mắt máy siêu âm cầm tay đầu tiên trên thế giới vào năm 1999, công ty đã quyết định sử dụng một nhà phân phối nổi tiếng để bán sản phẩm này tại Hoa Kỳ. Vì thiết bị siêu âm rất phức tạp về mặt công nghệ, nhà phân phối cần phải giáo dục khách hàng tiềm năng. Điều đó đòi hỏi một quy trình bán hàng nhiều bước mà nhà phân phối không sử dụng cho các sản phẩm khác mà họ đã bán. Sau hai năm bán hàng đáng thất vọng, SonoSite đã bỏ nhà phân phối và bắt đầu tự bán thiết bị. Một năm sau khi biên chế đầy đủ lực lượng bán hàng, doanh thu của công ty đã tăng 79%.

Mặc dù, ngày nay việc thuê ngoài rất phổ biến, nhưng chúng tôi tin rằng các công ty chỉ nên sử dụng các đối tác bán hàng nếu họ muốn đạt được lợi thế chiến lược cũng như lợi ích về chi phí. Những lợi thế này có ở một số hương vị. Nhiều đối tác biến sản phẩm thành giải pháp, có thể tăng doanh số bán hàng lên rất nhiều. 

Lực lượng nhân viên kinh doanh phải có quy mô lớn đến mức nào?

Trong giai đoạn khởi động, lực lượng bán hàng phải giáo dục khách hàng tiềm năng về sản phẩm và thay đổi quy trình mua hàng của khách hàng trước khi họ có thể tạo ra doanh số bán hàng. Nhân viên bán hàng cũng phải theo đuổi và thực hiện mọi cuộc bán hàng có thể để thúc đẩy kinh doanh. Đó là rất nhiều công việc, nhưng các dự án kinh doanh mới có số vốn hạn chế để đầu tư vào việc thu hút và phát triển những nhân viên bán hàng giỏi. Do đó, nhiều doanh nghiệp mới áp dụng phương pháp “kiếm tiền theo cách của bạn” để xác định quy mô lực lượng bán hàng của họ, họ bắt đầu quy mô nhỏ và tăng thêm chân trên đường phố sau khi đã tạo ra tiền để trả cho họ.

Cách tiếp cận này nghe có vẻ hợp lý nhưng thường dẫn đến việc các công ty để lại tiền trên bàn. Từ năm 1998 đến năm 2004, một nhóm chuyên gia tại Hoa Kỳ đã dự báo tác động về doanh số và lợi nhuận của các quy mô lực lượng bán hàng khác nhau đối với 11 công ty khởi nghiệp trong ngành chăm sóc sức khỏe. Trong số 10 công ty, các nhà lãnh đạo bán hàng đã chọn tạo ra các nhóm có quy mô nhỏ hơn quy mô tối ưu. Trên thực tế, kích thước trung bình chỉ là 64% so với kích thước tối ưu. Bằng cách không tuyển dụng đủ nhân viên bán hàng, mỗi công ty đã bỏ lỡ cơ hội kiếm thêm hàng chục triệu đô la doanh thu và lợi nhuận trong ba năm đầu tiên của họ. Nói một cách thú vị, chỉ có một doanh nghiệp quy mô lực lượng bán hàng của mình một cách tối ưu trong giai đoạn khởi nghiệp và doanh nghiệp đó đã trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong một phân khúc thị trường quá đông đúc.

Vấn đề ở đây chính là, hầu hết các công ty không tăng đầu tư vào lực lượng bán hàng ngay cả khi tương lai trở nên rõ ràng. Thời điểm các dấu hiệu thành công xuất hiện, các doanh nghiệp nên tăng quy mô lực lượng bán hàng của mình một cách nhanh chóng và mạnh mẽ. Nếu không, họ sẽ mất doanh thu và lợi nhuận và có lẽ, thậm chí cả tương lai của họ.

Thời điểm các dấu hiệu thành công xuất hiện, các doanh nghiệp nên tăng quy mô lực lượng bán hàng của mình một cách nhanh chóng và mạnh mẽ.

Mặt khác, một bộ phận các công ty mới thành lập hiện tại thường đầu tư quá mức vào nhân viên bán hàng. Mong muốn của họ là kết quả cạnh tranh trong các lực lượng bán hàng, với bản chất của cơ hội kinh doanh, là quá lớn để có thể sinh lời.

Tăng trưởng: Xây dựng dựa trên thành công

Trong giai đoạn mới thành lập, dòng sản phẩm của nhiều công ty có quy mô hẹp và họ hoạt động ở một số ít thị trường. Khi các doanh nghiệp phát triển, danh mục sản phẩm của họ mở rộng và lực lượng bán hàng của họ phải kêu gọi những khách hàng tiềm năng trong một loạt thị trường rộng lớn hơn. Điều này đặt ra cho các nhà quản lý bán hàng hai thách thức: chuyên môn hóa và quy mô.

Sự cần thiết phải chuyên môn hóa.

Trong giai đoạn tăng trưởng, không đủ để nhiều công ty duy trì lực lượng bán hàng bao gồm những người bán toàn bộ dòng sản phẩm cho tất cả các thị trường. Nhân viên bán hàng cần phải thông thạo nhiều sản phẩm, thị trường và nhiệm vụ bán hàng ở giai đoạn này. Khi doanh số bán hàng lặp lại chiếm tỷ trọng lớn hơn trong doanh số bán hàng, khách hàng sẽ yêu cầu dịch vụ và hỗ trợ, làm tăng thêm khối lượng công việc của nhân viên bán hàng. 

Khi các nhiệm vụ phát triển vượt quá khả năng thực hiện công việc của nhân viên bán hàng, họ có khả năng bỏ khách hàng, sản phẩm và hoạt động bán hàng khó quản lý nhất. Thật không may, những gì họ đánh rơi có thể là cơ hội sinh lợi hoặc chiến lược cho doanh nghiệp. Tại thời điểm này, các công ty cần thành lập lực lượng bán hàng chuyên biệt.

Một số nhóm bán hàng chuyên nghiệp tập trung vào sản phẩm, nhóm khác tập trung vào thị trường và những nhóm khác vẫn tập trung vào phân khúc khách hàng. Lực lượng bán hàng cũng có thể chuyên môn hóa các hoạt động nhất định: Một số nhân viên bán hàng tập trung vào việc có được khách hàng và những người khác vào việc phục vụ khách hàng hiện tại. Mọi loại hình chuyên môn hóa đều có lợi ích và chi phí. 

Ví dụ: chuyên môn hóa theo thị trường làm giảm sự tập trung của nhân viên bán hàng vào sản phẩm, trong khi chuyên môn hóa sản phẩm hoặc hoạt động buộc khách hàng phải giao dịch với nhiều nhân viên bán hàng. Do đó, nhiều công ty tạo ra các cấu trúc kết hợp bao gồm sự kết hợp của các nhà tổng quát hóa cũng như các chuyên gia về thị trường, sản phẩm và hoạt động. Một công ty phần mềm nổi tiếng đã thuê các nhà quản lý tài khoản để tập trung vào tất cả các nhu cầu của các khách hàng lớn của mình. Các chuyên gia sản phẩm của công ty kêu gọi các khách hàng cỡ vừa không tạo ra đủ doanh nghiệp để đảm bảo cho các nhà quản lý tài khoản và các nhân viên bán hàng nói chung của công ty bao gồm các công ty nhỏ có nhu cầu không cần đến sự ghé thăm của một số chuyên gia sản phẩm.

Quá trình chuyển đổi từ một lực lượng bán hàng đa năng sang một lực lượng chuyên biệt luôn khó khăn. Công việc thay đổi đáng kể, và các mối quan hệ với khách hàng bị gián đoạn. Lực lượng bán hàng có thể cần áp dụng các kỹ thuật bán hàng dựa trên nhóm, làm cho sự phối hợp và cộng tác trở nên quan trọng. Những người thành công trong môi trường dựa trên nhóm có khả năng khác với những con sói đơn độc làm tốt trong lực lượng bán hàng truyền thống. Do đó, các công ty có thể phải chỉnh sửa lại các bộ phận của lực lượng bán hàng của họ.

Các doanh nghiệp trẻ hóa phải đối mặt với tình trạng khó khăn hơi khác. Khi một công ty quay trở lại thiết bị tăng trưởng sau một thời gian trưởng thành hoặc suy giảm, các dịch vụ mới của công ty sẽ có các đề xuất giá trị khác nhau và sẽ mở ra các thị trường mới. Nhân viên bán hàng sẽ cần phải bán theo cách khác và họ sẽ cần đào tạo lại để làm như vậy. Các công ty có thể xem xét việc chia nhỏ lực lượng bán hàng của họ thành các nhóm chuyên bán các sản phẩm cũ và mới. Nếu cả giáo dục và tái cấu trúc đều không mang lại kết quả, công ty có thể phải thay thế lực lượng bán hàng.

Các công ty phải xem xét lại các vấn đề về kích thước khi họ chuyển từ lực lượng bán hàng tổng quát sang lực lượng chuyên gia. Một mặt, các chuyên gia sẽ phải bao phủ khoảng cách lớn hơn so với các chuyên gia thông thường đã làm để gọi được cùng một số lượng khách hàng; điều này có nghĩa là họ sẽ mất thời gian đi lại. Do đó, công ty sẽ cần nhiều người trong số họ hơn để bao phủ cơ sở khách hàng của mình. Mặt khác, các chuyên gia có hiệu quả cao hơn so với các chuyên gia tổng quát, vì vậy mỗi cuộc gọi bán hàng sẽ có lợi hơn.

Nhận đúng kích thước.

Tăng trưởng thường là thời điểm hạnh phúc trong quá trình phát triển của lực lượng bán hàng. Doanh số bán hàng tương đối dễ dàng và nhân viên bán hàng luôn lạc quan. Mặc dù vậy, các công ty thường mắc phải những sai sót nghiêm trọng trong việc xác định quy mô lực lượng bán hàng của họ. Họ tiếp tục thiếu nhân sự và kết quả là họ không thể tận dụng tất cả các cơ hội hiện có.

Hầu hết các công ty đầu tư thận trọng vào nhân viên bán hàng vì họ không nhận ra rằng việc tăng quy mô của lực lượng bán hàng có những hậu quả ngắn hạn và dài hạn. Khi nhân viên bán hàng mới vào làm việc, ban đầu họ tạo ra những khoản tăng doanh thu nhỏ. Thời gian trôi qua, tác động của chúng ngày càng lớn. Điều đó xảy ra vì một số lý do:

• Thứ nhất, những nhân viên bán hàng mới không hiệu quả như khi họ trở thành những người kỳ cựu. 
• Thứ hai, ở những thị trường có chu kỳ bán hàng dài, nhân viên bán hàng phải mất nhiều tháng nỗ lực trước khi bán được hàng. 
• Thứ ba, nhiều giao dịch mua, đặc biệt là trong thị trường kinh doanh, không phải là đơn đặt hàng một lần mà là hợp đồng nhiều năm. 
• Cuối cùng, doanh số bán hàng chuyển tiếp doanh số tích lũy trong tương lai nhưng là kết quả của nỗ lực bán hàng trong hiện tại khác nhau giữa các sản phẩm và thị trường, nhưng chúng đại diện cho một phần đáng kể trong doanh thu dài hạn của mọi công ty.

Khi một công ty tăng quy mô lực lượng bán hàng của mình, thì lúc đầu, công ty đó không tối đa hóa doanh số bán hàng hoặc lợi nhuận. Tuy nhiên, theo thời gian, công ty sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với khi bắt đầu với lực lượng bán hàng nhỏ hơn. Các chuyên gia đã phân tích dữ liệu từ các nghiên cứu về kích thước đã thực hiện từ năm 1998 đến năm 2001 cho 50 công ty. Họ nhận thấy rằng quy mô lực lượng bán hàng tối đa hóa lợi nhuận ba năm của các công ty lớn hơn trung bình 18% so với quy mô tối đa hóa lợi nhuận một năm. Những phát hiện như vậy tạo ra các ưu tiên cạnh tranh cho các nhà lãnh đạo bán hàng, những người muốn thành công lâu dài nhưng cảm thấy áp lực phải đạt được các mục tiêu lợi nhuận hàng năm. Bên cạnh đó, họ tin rằng đúng đắn rằng dự báo 3 năm kém chính xác hơn so với dự báo 1 năm. Một cách tiếp cận thận trọng là hợp lý nếu có sự không chắc chắn đáng kể trong tương lai, nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo bán hàng ủng hộ các chiến thuật giảm thiểu chi phí hơn các chiến thuật tối đa hóa lợi nhuận, ngay cả khi khả năng thành công cao. Do đó, họ không thuê đủ nhân viên bán hàng để khai thác thị trường một cách đầy đủ.

Các ảnh hưởng về hành vi cũng gây áp lực lên các giám đốc điều hành trong việc giữ cho lực lượng bán hàng ở mức nhỏ. Hầu hết các nhân viên bán hàng chống lại việc từ bỏ tài khoản. Họ cho rằng các lãnh thổ bán hàng mới là không hợp lý; một số đe dọa gia nhập đối thủ cạnh tranh nếu ban quản lý giảm cơ sở tài khoản của họ. 

Các nhà lãnh đạo bán hàng có thể giảm bớt loại phản kháng này bằng cách nuôi dưỡng văn hóa thay đổi. Họ phải sớm đặt ra các kỳ vọng, để nhân viên bán hàng nhận ra ngay từ đầu rằng, khi doanh nghiệp phát triển, sẽ có những thay đổi về lãnh thổ và mức lương thưởng. Một số công ty định kỳ chỉ định lại tài khoản giữa các lãnh thổ để duy trì số dư phù hợp. Những người khác đặt tỷ lệ hoa hồng thấp hơn khi bán hàng lặp lại hoặc trả hoa hồng, sau năm đầu tiên, chỉ sau khi doanh thu của nhân viên bán hàng vượt quá một mức nhất định. Những chiến thuật này mang lại cho các công ty sự linh hoạt trong việc mở rộng lãnh thổ và lực lượng bán hàng trong tương lai.

Một công ty nên xác định quy mô thích hợp nhất cho lực lượng bán hàng của mình bằng cách đánh giá quy mô cơ hội có thể xảy ra và đánh giá những rủi ro tiềm ẩn khi theo đuổi cách tiếp cận tích cực hoặc thận trọng. Một chiến lược tích cực là phù hợp khi doanh nghiệp có khả năng thành công cao và ban lãnh đạo tin tưởng vào các dự báo bán hàng. Một chiến lược thận trọng hơn hoạt động khi sự không chắc chắn lớn hơn bao quanh thành công của doanh nghiệp.

Hai loại lỗi định cỡ quy mô lực lượng bán hàng thường gặp 

• Thứ nhất, nếu lực lượng bán hàng tăng trưởng mạnh, nhưng cơ hội thị trường ở mức vừa phải, công ty sẽ phải giảm lực lượng bán hàng của mình. 
• Thứ hai, nếu tăng trưởng lực lượng bán hàng là thận trọng, nhưng cơ hội thị trường lớn, thì một doanh nghiệp có thể mất cơ hội tốt nhất để trở thành người dẫn đầu thị trường. 

Để đưa ra quyết định tốt hơn về quy mô lực lượng bán hàng, các công ty phải đầu tư vào nghiên cứu thị trường và phát triển các phương pháp dự báo và phân tích phản ứng bán hàng.

Sự trưởng thành: Nhiệm vụ về hiệu quả và hiệu quả

Cuối cùng, các sản phẩm và dịch vụ bắt đầu mất lợi thế, cạnh tranh gia tăng và lợi nhuận bị xói mòn. Ở giai đoạn này, các nhà lãnh đạo bán hàng phải dựa nhiều hơn vào sự tháo vát hơn là tăng quy mô của nỗ lực bán hàng. Chiến lược của họ cần nhấn mạnh đến việc giữ chân khách hàng, phục vụ các phân khúc hiện có và tăng hiệu quả và hiệu suất của lực lượng bán hàng.

Tối ưu hóa tài nguyên.

Trong giai đoạn trưởng thành, các công ty phải tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả của lực lượng bán hàng. Một nghiên cứu mà các chuyên gia Hoa Kỳ thực hiện vào năm 2001 cho thấy rằng các công ty trưởng thành đã tăng tỷ suất lợi nhuận gộp lên 4,5% khi họ thay đổi quy mô lực lượng bán hàng và phân bổ nguồn lực tốt hơn. Trong khi 29% lợi nhuận đạt được là do các công ty điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng của họ, 71% lợi nhuận là kết quả của những thay đổi trong việc sử dụng tài nguyên.

Các công ty thường không tối ưu hóa việc phân bổ các nguồn lực bán hàng của họ vì một số lý do. 

• Đầu tiên, họ sử dụng sai quy tắc. Ví dụ, các giám đốc điều hành thường nhắm mục tiêu đến những khách hàng có tiềm năng cao nhất mặc dù những khách hàng này thích mua hàng của các đối thủ cạnh tranh. Các công ty thông minh phân bổ nhiều nguồn lực hơn cho các sản phẩm và thị trường có phản ứng tốt với nhân viên bán hàng. 
• Thứ hai, các doanh nghiệp thường không có dữ liệu về tiềm năng bán hàng của các tài khoản và lãnh thổ hoặc khả năng đáp ứng của khách hàng tiềm năng đối với các nỗ lực bán hàng.

Tuy nhiên, không có lối tắt nào trên con đường đạt được hiệu quả. Các tổ chức có thể phân bổ nguồn lực tốt nhất nếu họ đo lường mức độ đáp ứng của các sản phẩm và thị trường khác nhau đối với các nỗ lực bán hàng. Các giám đốc điều hành có thể làm điều đó bằng cách so sánh kết quả bán hàng giữa các khách hàng có quy mô tương tự mà họ đã phân bổ các mức độ nỗ lực khác nhau. Phân tích đó cho phép một công ty đánh giá các tác động tài chính của các kịch bản phân bổ khác nhau. Sau đó, công ty có thể quản lý lực lượng bán hàng của mình, thậm chí cung cấp các ưu đãi vào đôi khi, để nhân viên bán hàng dành nỗ lực theo những cách hiệu quả nhất.

Các doanh nghiệp thường thấy nỗ lực bán hàng bị lãng phí. Một số nhân viên bán hàng cố gắng bán tất cả mọi thứ trong túi; những người khác dành quá nhiều thời gian cho những sản phẩm quen thuộc hoặc dễ bán. Người quản lý sản phẩm có thể treo sai các ưu đãi, khiến nhân viên bán hàng mất tập trung dành thời gian cho các dịch vụ sinh lời nhiều hơn. Theo thuật ngữ toán học, một công ty tối đa hóa lợi nhuận dài hạn từ lực lượng bán hàng của mình khi lợi nhuận gia tăng từ nỗ lực của lực lượng bán hàng bằng nhau giữa các sản phẩm. Nhưng theo một nghiên cứu được thực hiện vào năm 2001, tỷ lệ giữa lợi tức gia tăng lớn nhất với lợi nhuận nhỏ nhất thường cao tới 8:1. Điều đó cho thấy có sự phân bổ sai lầm nghiêm trọng trong nỗ lực bán hàng giữa các sản phẩm. 

Sự liên kết lãnh thổ tốt việc chỉ định tài khoản, khách hàng tiềm năng hoặc khu vực địa lý cho nhân viên bán hàng là một công cụ năng suất thường bị bỏ qua. Khi các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp tiếp cận không có hệ thống để tạo ra các lãnh thổ, nỗ lực của lực lượng bán hàng sẽ không phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Để đo lường mức độ của vấn đề, vào năm 2000, các chuyên gia đã phân tích dữ liệu từ 36 nghiên cứu liên kết lãnh thổ mà chúng tôi đã thực hiện trong 8 ngành công nghiệp ở Hoa Kỳ và Canada. Phân tích cho thấy rằng 55% lãnh thổ bán hàng quá lớn hoặc quá nhỏ. Do sự không khớp nhau, các doanh nghiệp đã vượt qua từ 2% đến 7% doanh thu mỗi năm. Các công ty có thể tạo và duy trì sự liên kết theo lãnh thổ bằng cách đo lường thời gian và nỗ lực cần thiết để phục vụ khách hàng hàng năm. Họ nên tách tài khoản khỏi những nhân viên bán hàng không thể quan tâm đầy đủ đến họ và chuyển tài khoản cho những người không có đủ công việc.

Sự xuất hiện của người quản lý tài khoản.

Nhiều doanh nghiệp phát hiện trong giai đoạn chín muồi rằng việc sử dụng các chuyên gia sản phẩm đang đặt ra các vấn đề phối hợp và khiến khách hàng bối rối khi phải giao dịch với một số nhân viên bán hàng. Các công ty thông minh chỉ định người quản lý cho các tài khoản lớn nhất. Những người quản lý tài khoản này điều phối nỗ lực bán hàng và đưa các chuyên gia về sản phẩm khi khách hàng cần chuyên môn. Ngoài việc tăng doanh thu, việc bổ nhiệm người quản lý tài khoản còn làm tăng sự hài lòng của khách hàng và thường làm giảm chi phí bán hàng. 

Trong giai đoạn tăng trưởng của một công ty sản xuất sản phẩm y tế của Hoa Kỳ vào những năm 1990, công ty đã bổ sung lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cho hầu hết mọi sản phẩm mới mà công ty tung ra. Cuối cùng, một số bệnh viện lớn đã có hơn 30 nhân viên bán hàng của công ty đến thăm họ mỗi tuần, nhiều người trong số họ đã gọi cùng một số liên lạc. Chi phí đi lại tăng vọt, và tệ hơn, khách hàng trở nên bối rối trước số lượng lớn nhân viên bán hàng đến thăm họ. Nhận thấy vấn đề, công ty đã giảm số lượng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và bổ sung các nhà quản lý để điều phối hoạt động bán hàng tại các tài khoản lớn. Điều đó đã giúp công ty tiết kiệm chi phí và củng cố mối quan hệ với khách hàng.

Các công ty cũng phải tìm ra những cách rẻ nhất để hoàn thành công việc. Họ có thể sử dụng trợ lý bán hàng và nhân viên bán hàng bán thời gian để thu hút khách hàng nhỏ hoặc phân tán theo địa lý và bán các sản phẩm dễ hiểu. Các doanh nghiệp cũng có thể sử dụng nhân viên bán hàng qua điện thoại để thực hiện các hoạt động không cần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. 

Sự suy giảm: Sống để chiến đấu một ngày khác

Các công ty đi vào sự suy giảm khi sản phẩm mất đi lợi thế và khách hàng chuyển sang đối thủ. Khi các CEO tìm kiếm các chiến lược đột phá, lực lượng bán hàng phải làm mọi cách để giúp doanh nghiệp duy trì khả năng tồn tại. Các quyết định quan trọng nhất liên quan đến quy mô của lực lượng bán hàng và vai trò của các đối tác bán hàng, nhưng các quyết định quan trọng nhất liên quan đến việc họ đã làm trong giai đoạn khởi nghiệp, nhưng các lựa chọn của giám đốc điều hành phụ thuộc vào việc họ có thấy trước được sự thay đổi hay không.

Khi có khả năng xảy ra sự thay đổi.

Một số doanh nghiệp biết rằng sự sụt giảm của họ chỉ là tạm thời. Họ có kế hoạch tăng doanh thu và lợi nhuận trong tương lai không xa bằng cách tung ra các sản phẩm mới hoặc sáp nhập với các công ty khác. Tuy nhiên, sự thay đổi thường đòi hỏi cơ cấu lực lượng bán hàng khác với những cơ cấu mà công ty có. Do đó, một công ty thông minh xác định loại cấu trúc mà lực lượng bán hàng sẽ cần để đạt được các mục tiêu mới của mình. Sau đó, nó xác định và bảo tồn các phần tử của cấu trúc hiện tại phù hợp với cấu trúc mà nó sẽ cần.

Đó là điều quan trọng; giám đốc điều hành không nên phá bỏ các bộ phận của tổ chức bán hàng sẽ có giá trị trong tương lai. Ví dụ: các công ty thường cắt giảm lực lượng bán hàng để tiết kiệm chi phí trong thời gian ngắn, mặc dù họ có thể cần nhiều hơn, không ít hơn, nhân viên bán hàng để thực hiện các chiến lược mới.

Nhiều nhà lãnh đạo bán hàng tận dụng sự suy giảm tạm thời để loại bỏ sự tầm thường trong lực lượng bán hàng của họ. Khi sự thay đổi bắt đầu, họ thuê những nhân viên bán hàng có năng lực hơn những người họ cho đi. Đôi khi thứ trông giống như phân bổ sai nguồn lực lại là hiệu suất thực sự tầm thường. 

Lấy trường hợp của một công ty phần mềm có trụ sở tại Chicago đang sa sút vào những năm 1990. Quy trình bán hàng của công ty đã phát triển một cách phù hợp, với các nhân viên bán hàng trở nên có kỹ năng